„Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“
Das Programm „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ wird durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz und den Europäischen Sozialfonds Plus gefördert.
Ziel des Bundesprogramms „Förderung von Unternehmensberatungen für KMU“ ist, die Erfolgsaussichten, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sowie die Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen zu stärken.
Was wird gefördert?
alle
- wirtschaftlichen
- finanziellen
- personellen und
- organisatorischen Fragen der Unternehmensführung
Wie hoch ist die Förderung?
- Zweimal jährlich mind. 50% auf € 3.500,- Beratungsbudget.
- Das heißt: bis Ende 2026 sind € 14.000,- Zuschüsse möglich.
Wer kann den Antrag stellen?
Alle kmu, die
a. rechtlich selbständig und im Bereich der gewerblichen Wirtschaft oder der Freien Berufe am Markt tätig sind,
b. ihren Unternehmenssitz und Geschäftsbetrieb in der Bundesrepublik Deutschland haben,
c. weniger als 250 Personen beschäftigen und
d. einen Jahresumsatz von nicht mehr als 50 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von nicht mehr als 43 Millionen Euro haben.
Fazit: Mitnehmen! Die BAFA bietet eine interessante Förderung für klein- und mittelständische Unternehmen. Inhaltlich gibt es viel Spielraum, alles zum Thema Strategie, Führung, Struktur und Organisation wird abgedeckt. Ganz ohne Bürokratie geht es wie immer nicht – aber gerne begleite ich bei allen Schritten der Beantragung.
Ein Umsetzungs-Beispiel:
Strategie-Beratung und Entwicklung eines Jahreszielplans für einen mittelständischen Blechbearbeitungsbetrieb
Wer war dabei? Inhaber Senior und Junior sowie der Betriebsleiter. Das Unternehmen wird in 3. Generation seit 45 Jahren geführt.
Erster Schritt: Die Standortbestimmung, als Analyse der jetzigen Unternehmenssituation, begann mit einer Erarbeitung des Organisationsmodells. In einem nächsten Schritt wurde das Ecosystem des Unternehmens definiert und zunächst die internen wesentlichen Interessengruppen näher analysiert. Viele Mitarbeiter sind bereits langjährig im Betrieb und alle sind weitestgehend ortsansässig. Im direkten Wettbewerb zu anderen Betrieben in der Region besteht die Herausforderung, als mittelständisches Familienunternehmen gegen gut zahlende Großbetriebe (z.B. Automobilindustrie) als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Im Rahmen der Analyse des Ecosystems wurde weiterhin die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft betrachtet. Das gesellschaftliche Engagement fand in den vergangenen Jahren „im Stillen“ statt.
POTENTIAL: Das gesellschaftliche Engagement sollte zukünftig über geeignete Kanäle wie z.B. über die Homepage bzw. Social Media kommuniziert werden.
Bei der Standortanalyse geht es darum einen ungeschminkten Blick in den Spiegel zu werfen. Wie steht es aktuell um Ihr Unternehmen? Was sind Ihre Stärken und Schwächen? Wie sieht das Umfeld aus? Wie steht es um die Branche, wie sieht der Markt aktuell aus, welche Wettbewerber sind unterwegs? Als Instrument für die Durchführung einer Standortanalyse wurde eine SWOT-Analyse durchgeführt. Die SWOT-Analyse ist ein pragmatisches Werkzeug, um Ihren Status Quo zu ermitteln. SWOT ist ein Akronym und steht für:
BLICK NACH INNEN Strengths = Stärken und Weaknesses = Schwächen
BLICK NACH AUSSEN Opportunities = Chancen und Threats = Gefahren
Das Unternehmen befindet sich aktuell in der Unternehmensübergabe. In den nächsten Jahren wird der Senior Zug um Zug aus dem Unternehmen ausscheiden. Die Nachfolge wird der Junior übernehmen. Zu allen rechtlichen Fragen wird das Unternehmen beraten und durch externe Berater betreut.
POTENTIAL: Die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens inklusive eines Leitbilds sowie einer strategischen Planung ist in den einzelnen „Köpfen“ vorhanden, jedoch nicht verschriftlicht, abgestimmt und vereinbart. Das Leitbild des Unternehmens als Instrument zur Ausrichtung und Orientierung sollte von der Geschäftsleitung erarbeitet werden.Weiterhin ist die Erarbeitung einer strategischen Planung empfehlenswert. Mitarbeiterführung wurde bisher intuitiv umgesetzt und kann als Prozess definiert werden.
Die Ausrichtung und Zukunftsplanung des Unternehmens sollte vereinbart und kommuniziert werden, um für alle Beteiligten Klarheit zu schaffen und die Zukunftssicherheit zu stärken. Dazu gehören die Erarbeitung eines Leitbilds mit den Bestandteilen Vision und Mission sowie einer strategischen Planung mit den Bestandteilen mittelfristige Planung (Periodenzielplan), strategische Themen, Klärung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, Balanced Scorecard, Teamziele, Verständnis über Priorisierung und Erarbeitung eines Jahreszielplans (Aktionsplan).
Erarbeitung eines Leitbilds
Mission: Um Ziele zu erreichen, brauchen wir ein motiviertes Team. Die Fähigkeit andere zu motivieren ist an sich nicht schwer zu erlangen. Sie ist im Normalfall mit einem externen Faktor verbunden. Das Ziel ist, Menschen mit Hilfe eines klaren WARUM, einer klaren Mission zu inspirieren. Diejenigen, die inspirieren können, geben den Menschen in Gefühl der Sinnhaftigkeit oder Zugehörigkeit, das wenig mit äußeren Anreizen (lockende Angebote oder Androhung von Restriktionen) oder zu erwartenden Vorteilen zu tun hat. Ein klares WARUM ist ein positiver Beitrag:Um Andere zum Handeln zu motivieren, richtige Entscheidungen zu treffen und Zugehörigkeit zu erzeugen. Es wurde eine erste WARUM Formulierung erarbeitet.
Vision: Ziele haben unterschiedliche Zeithorizonte, die wie Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der Unternehmensvision sind. Die Vision betrachtet die Frage: Was wollen wir erschaffen? Ein abstraktes Zukunftsbild, das begeisternd und herausfordern zugleich sein darf. Für die Erarbeitung des Zukunftsbilds stellten wir uns verschiedene Reflektionsfragen:
Wie müsste unser Unternehmen aussehen, damit ich in 5 Jahren sagen kann: Besser hätte ich meine Zeit nicht verbringen können als mit Euch und mit diesem Unternehmen?
Wer sind die wichtigsten Interessenvertreter in der Organisation, die wir (in 5 Jahren) erschaffen haben? Wie arbeiten wir mit ihnen zusammen? Inwiefern schaffen wir einen Wert für sie? Es wurde eine Unternehmens-Vision erarbeitet.
Erarbeitung einer strategischen Planung
Periodenzielplan: Ein Periodenzielplan beleuchtet aus verschiedenen Perspektiven wesentliche Meilensteine der mittelfristigen Unternehmensplanung. Im Rahmen der Beratung wurde der Periodenzielplan als mittelfristige Planung – auf Basis der Vision – erarbeitet.
POTENTIAL: Der Periodenzielplan stellt die Grundlage für die nachfolgende strategische Planung dar und dient als Instrument der Orientierung und Schaffung von Klarheit. Strategische Ziele können daraus entnommen und umgesetzt werden. Der Periodenzielplan sollte jährlich von der Geschäftsleitung aktualisiert werden.
Strategische Themen: Strategische Themen sagen uns, was wir im Blick behalten müssen, um unsere Vision und lang- und mittelfristigen Ziele zu realisieren. Im Rahmen der Beratung wurden folgende Themen identifiziert:Die richtigen Mitarbeiter,Organisation / Strategien, Technik,Die richtigen Kunden, Finanzen.
POTENTIAL: Die strategischen Themen sollten sich in der nachfolgenden konkreten Strategieplanung sowie der Jahreszielplanung wieder finden. Jährlich sollten die strategischen Themen auf den Prüfstand gestellt werden. Wie erreichen wir unsere Ziele? Wie passt alles zusammen? WORAN ERKENNEN WIR, DASS WIR AUF KURS BLEIBEN? Das Herunterbrechen der Vision und Strategie in kleine messbare Stücke wird über eine Strategy Map sowie eine Balanced Scorecard erreicht.
Balanced Scorecard Unternehmen gesamt: In einem nächsten Schritt wurde die Unternehmensweite Balanced Scorecard erarbeitet. Basis dafür war die Strategy Map mit den 4 Perspektiven, die nun um Ziele, Kennzahlen und daraus abgeleiteten Initiativen (was müssen wir tun?) ergänzt wurde.
Mitarbeiterführung: Im Rahmen der Analyse wurde festgestellt, dass kein einheitliches Verständnis über Mitarbeiterführung vorhanden ist. Potential: Mitarbeiterführung kann in Form eines Prozesses vereinbart und einheitlich umgesetzt werden. In einem ersten Schritt wurden folgende Elemente als Bestandteil des Führungsprozesses vereinbart.
Priorisierung: Was müssen wir konkret tun? Um die erarbeiteten Initiativen und Projekte in eine sinnvolle Rangfolge zu bringen priorisieren wir nach dem Nutzen (Was bringt uns das? Was bringt es für die Kunden, das Unternehmen, die Mitarbeiter?) und der Machbarkeit (Wie leicht oder schwer ist das Projekt umzusetzen?). Es wurde in konkreter Aktionsplan erarbeitet. Das hilft immens bei der Umsetzung und bringt Verbindlichkeit.
POTENTIAL: Der Jahreszielplan / Aktionsplan soll an alle Mitarbeiter kommuniziert werden. Zur Steuerung der Umsetzung sollte eine regelmäßige Abstimmung in der Geschäftsleitungsrunde als Soll-Ist-Abgleich durchgeführt werden. Empfehlenswert ist ein monatliches Meeting. Der Jahreszielplan sollte für jedes Jahr neu erarbeitet werden.
Am Ende rauchten die Köpfe, aber alle waren dankbar für einen strukturierten Workshop, bei auch der Senior sich mal zurück lehnen konnte. Viel besprochen, alles dokumentiert. Immer mit Commitment aller Beteiligten. Klare Ausrichtung, konkreter Plan. Nun geht es an’s Umsetzen.
Ausblick: Wir werden uns in dieser Runde zu einem virtuellen Halbjahresmeeting treffen.
Business ohne Brimborium – Anpushen… Strukturieren… Umsetzen!
Viel Freude und Erfolg bei all Euren Vorhaben wünscht Euch
Meike Wilmowicz
