„Niemals hätte ich gedacht, dass ich an den Punkt komme, mich so massiv im Hamsterrad zur fühlen.“
Der Inhaber einer mittelständischen Bäckerei kann nachts nicht mehr schlafen. Dabei hätte er es so dringend nötig, denn 18 Stunden Tage sind keine Seltenheit. Den Betrieb hat er von den Eltern übernommen. Viel verändert, Neues eingeführt, gewachsen. Die Kundschaft ist zufrieden. Aber auch nur deshalb, weil der Inhaber selbst andauernd „Feuerwehr“ spielt. Hier blieb ein Auftrag liegen, dort wurde nicht richtig produziert. Gute Mitarbeiter sind Mangelware, Bewerbungen gibt es kaum. Einige verlässliche aus der „alten Riege“ sind nicht mehr bereit neue Wege mitzugehen oder gar neue Aufgaben zu übernehmen. Nur durch den unermüdlichen Einsatz einiger „working heroes“ werden größere Katastrophen vermieden.
Die Stimmung im Betrieb ist explosiv.
„Was ist, wenn ich ausfalle? Ich schaffe es nicht mehr mich um alles zu kümmern. Eine zusätzliche Führungsetage will ich nicht einziehen. So geht es nicht weiter!“ Eine typische Flaschenhalssituation.
Fakt ist: Allein löst der Inhaber die Situation nicht. Es bringt auch nichts, im „stillen Kämmerlein“ Lösungen zu denken. Vielmehr braucht es einen ungeschönten Blick in den Spiegel – und zwar mit allen Beteiligten. Die Lage muss allen klar sein, erst dann können gemeinsame Schritte in die richtige Richtung gegangen werden…
Die Bäckerei wagt einen Kick-Off mit dem ganzen Team. Ein Abenteuer, denn bisher gab es solche gemeinsamen Workshops nicht. Was ist, wenn sich keiner interessiert? Oder gar niemand kommt?
Das Treffen wird gut vorbereitet und im Wesentlichen hat der Chef nur die Aufgabe einer kurzen herzlichen Begrüßung. Und schon geht es los mit einer Intro ins Thema „Struktur und Organisation“, damit alle gleichermaßen abgeholt werden.
Danach gemeinsame Diskussion der Fragen: Wo stehen wir jetzt? Und: Wo wollen wir hin? Was sind unsere Stärken, unsere Schwächen? Welche Chancen und Gefahren gibt es? Das Team ist offen und konstruktiv und schnell bildet sich eine freiwillige Projektgruppe – sehr zur Überraschung des Chefs!
Mit großer Motivation werden die ersten Arbeitstermine vereinbart und es geht an die Auswahl der größten Verbesserungspotentiale. Was bringt dem Unternehmen den größten Nutzen? Was läuft aktuell nicht gut? Externe Moderation führt durch die Gespräche hat eine Art „Katalysatorwirkung“. Schnell zeigt sich, dass die Baustellen vielfältig sind. Manches ist leicht lösbar, anderes braucht Zeit (Wie geht eigentlich Führung bei uns?) und zeigt erst später die Früchte.
„Allein die Tatsache, dass von außen jemand beteiligt ist und regelmäßig drauf schaut bewirkt, dass alle viel konzentrierter arbeiten. Und fachlicher Input in Kombination mit praktischem Erfahrungswissen aus anderen Betrieben bringt uns wirklich weiter.“
Für die Projektgruppe wird’s jedoch auf Dauer anstrengend. Das Tagesgeschäft ist übermächtig, manche Mitarbeiter wollen einfach nicht mitziehen und vom Chef bekommt man Rückmeldung nur in Homöopathischen Dosen. War alles umsonst gewesen? Nein. Die Projektgruppe hat das anfangs selbst gesteckte Ziel nach wie vor vor Augen. Und ist sich klar: So wie bisher weitermachen will niemand.
Nach einem klärenden Gespräch mit Chef und Belegschaft inklusive „Einnorden“ auf die Ziele ist der Fokus wieder klar. Innerhalb von wenigen Monaten werden sämtliche Standard-Prozesse festgehalten, es gibt Checklisten und Vorlagen, jeder Mitarbeiter hat Klarheit über seine Aufgaben und eine Regelkommunikation hilft die Transparenz im Betrieb aufrecht zu halten.
„In dem Moment wusste ich: Ich kann auf meine Schlüssel-Mitarbeiter zählen. Auf das Vereinbarte kann ich mich verlassen. Das Einbeziehen auf allen Ebenen ist Goldwert. Endlich haben wir eine Struktur, eine Art Basis, auf die wir uns stützen können. Ich muss weniger erklären, diskutieren… Wir sind schneller in unserem Alltagsgeschäft und Neues wird zuverlässig umgesetzt. Es ist auch eine wahnsinnige Erleichterung für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Ohne Initiative der Projektgruppe gepaart mit einem externen „Sparrings Partner“ hätten wir das allerdings nicht geschafft. Endlich kann ich wieder positiv in die Zukunft blicken!“
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Wenn wir an Systeme, Struktur und Organisation denken, dann denken wir an tausenden Seiten Kleingedrucktes; meterweise Ordner, die sich zu Gründen addieren, warum es besser ist zu Handeln – oder auch nicht. Die ISO beschreibt häufig genau diese Situation. Und deswegen steht bei manchen ISO für … „Idioten sammeln Ordner“! Was dann entsteht lässt sich mit einem Wort sagen: BÜROKRATIE. Bürokratie dient zur Kompensation von Inkompetenz und Disziplinmangel! Und das sollten wir tunlichst vermeiden.
Schauen wir uns erst einmal an, was Organisation überhaupt heißt. Organisation, aus dem griechischen „organon“ = Werkzeug lässt ich am treffendsten mit „Bewerkstelligung“ übersetzen und meint: Planung und Durchführung eines Vorhabens. Auch in der Biologie gibt es eine Organisation, dort ist es die sinnvolle und gut funktionierende Verbindung der einzelnen Organe zu einem ganzheitlichen Organismus. Auch ein Unternehmen können wir als Organismus betrachten: Ein Unternehmen lebt, entwickelt sich weiter kann gesund sein oder krank, wachsen oder schrumpfen oder sterben. Damit das Unternehmen leben und sich entwickeln kann, muss der Organismus funktionieren, und hinter diesem Funktionieren steht eine funktionsfähige Organisation.
Letztlich braucht es eine gesunde Balance zwischen Attraktivität und Veränderung auf der einen Seite, also Innovationen, Kreativität, Marketing, Motivation, Investitionen – das macht alles Spaß! Und auf der anderen Seite braucht man aber auch System und Ordnung, damit einher geht Struktur, Organisation, Einfachheit, Umsetzung und Sparsamkeit. Selten ist man in einem ausgewogenen Level, deswegen ist jeder dazu verpflichtet daran zu arbeiten.
Es geht darum einen klaren Unternehmens-Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen sich jeder Einzelne möglichst FREI mit gleichzeitiger Übernahme von Verantwortung bewegen kann.
Einfach und klar… was kann das sein? Vieles davon habe ich im Schindlerhof – von Klaus Kobjoll gelernt. Mehr als 10 Jahre Schule als persönliche Assistentin des „highly creative control freak“ haben geprägt. Nach all den Jahren habe ich gelernt: Eine gute Struktur ist die Basis für Business Excellence!
Einfach und klar ist im Schindlerhof z.B. die Preispolitik: Jeder Gast zahlt den gleichen Preis, die Dienstleistung, die er erhält, ist schließlich auch immer die gleiche – egal ob der Siemens-Vorstand für eine Nacht übernachtet oder ein Außendienstler 80 Tage im Jahr ein Zimmer bucht. Mit Hilfe einer glasklar gestalteten Schlussdienstcheckliste ist es einem Azubi in der ersten Woche möglich eigenverantwortlich den Schlussdienst im Tagungshaus zu erledigen (wir denken an Übernahme von Verantwortung – und auch an Wirtschaftlichkeit). Natürlich kann man auch komplexe Prozesse, wie z.B. den Managementprozess „strategische Planung“ einfach und klar gestalten.
Stellen wir uns vor: Das was das Unternehmen nach außen bringen ist die sogenannte äußere Qualität. Diese drückt sich aus durch Kundenorientierung, Servicequalität etc. Die äußere Qualität wird durch innere Qualität erzeugt und ist eine unmittelbare Folge davon, wie gut es „im Inneren“ läuft! Das heißt: Erst Innen – dann Außen.
Du kannst „im Außen“ nur so gut sein wie Du „im Inneren“ funktionierst!
Dieses „Innere“ sind für mich aus dem Blickwinkel von Struktur Organisation drei wesentliche Themenbereiche:
- Teamarbeit = Organisations-Basics für den Arbeitsalltag
- Aufgaben = Aufbauorganisation
- Prozesse = Ablauforganisation
Und nun stellen wir uns vor, dass das ganze in einem Netz ist – und an diesem Netz wird an drei Ecken gezogen:
- An der einen Ecke ziehen die Kunden, Gäste, Patienten etc. Warum? Sie wollen einen super Service, ein gutes Preis-Leistungsverhältnis, schnelle Antworten, perfekte Leistung…
- An der zweiten Ecke ziehen die Mitarbeiter. Was hat das Team für ein Interesse? Gute Arbeitsbedingungen, Machbarkeit der Aufgaben, gerechten Lohn…
- An der dritten Ecke zieht der Unternehmer/Inhaber. Sein Interesse ist Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit, Effizienz, Gewinne (an dieser Stelle zitiere ich gerne Klaus Kobjoll: „Die sozialste Aufgabe eines Unternehmens ist es Gewinne zu erwirtschaften!“ Denn nur dann, wenn etwas übrig bleibt kann es auch verteilt werden…)
Das sind die drei Haupt-Interessengruppen an einem Unternehmen. Wenn man genauer hinsieht gibt es noch mehr, wie z.B. Partner und Lieferanten, die Gesellschaft etc. Es lohnt sich im zweiten Schritt diese genauer zu definieren. Wenn wir NUR an der Kunden-Ecke ziehen würden, was würde dann passieren? Totale Ausrichtung auf den Kunden, aber möglicherweise nicht mehr machbar für die Mitarbeiter und vielleicht auch nicht wirtschaftlich.
Wenn wir NUR an der Mitarbeiter-Ecke ziehen, dann würde für das Team eine gemütliche Komfortzone entstehen… (Bürokratie?!) aber der Kunde muss warten und die Teamkosten sind nicht mehr tragbar.
Wenn wir NUR aus unternehmerischer Sicht denken, dann geht es ums Sparen Sparen Sparen, im schlimmsten Fall wird Service gestrichen und die Mitarbeiter werden ausgenutzt. Es macht also nur Sinn, wenn wir eine Balance herstellen. Alle drei Interessensgruppen gleichermaßen berücksichtigen. Mit dieser Sichtweise kann man nicht falsch liegen – und ist auch für Mitarbeiter eine wunderbare Entscheidungshilfe.
Schauen wir uns die drei Bereiche zu Struktur und Organisation genauer an:
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Prozesse
Oder die Frage nach: WAS ist regelmäßig wiederkehrend zu tun? Wir blicken auf die Abläufe im Unternehmen (Ablauforganisation).
Viele Wege führen nach Rom. Wie gehen wir vor? Wie schaffen wir es, unsere wesentlichen Standards einzuhalten?
Wichtig an dieser Stelle: Es geht wirklich “nur” um Standards, also um regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten. Nicht gemeint sind Ausnahmesituationen oder was quer geschossenes.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten die Sache anzugehen. Eine Möglichkeit ist erstmal zu sammeln… Hier ein Ablauf, da eine Checkliste. Anschließend verdichten und sortieren. Der Nachteil: Man verliert sich schnell. Gern auch in gar nicht wichtigen Dingen, im Klein-Klein des Tageschäfts. Verwaltung z.B. lässt sich leicht strukturieren, da findet man einen schnellen Einstieg. Aber macht das Sinn? Nur dann, wenn es in der Verwaltung hinkt. Wenn die Abläufe eigentlich recht zuverlässig laufen, dann besser woanders starten! Mit glänzenden Verwaltungs-Abläufen kann man keinen Blumentopf gewinnen! Empfehlenswert ist eine pragmatische Vorgehensweise, und zwar von oben nach unten: Erkennen der Hauptprozesse, die sich in einer Baumstruktur verzweigen können. Priorisieren, mit der Strategie verankern, ein HOW TO vereinbaren, messen, verbessern.
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Aufgaben
Oder die Frage nach: Was habe ICH regelmäßig wiederkehrend zu tun? Wir blicken auf die einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen (Aufbauorganisation). Ein Unternehmen zeichnet sich durch die Schaffung eines Wertes in Form von Dienstleistungen oder Produkten aus. Für diesen Mehrwert, den ein Unternehmen erbringt, sind eine Vielzahl von Tätigkeiten notwendig. In einem gut organisierten Unternehmen sind diese Tätigkeiten in Form von Aufgaben definiert und dafür verantwortlichen Personen zugewiesen.
Ein häufiges Problem in der Organisation von Unternehmen sind unklare Zuständigkeiten und Aufgaben.
Mitarbeiter klagen dann zu Recht, dass ihnen niemand sagen kann, wofür sie eigentlich verantwortlich sind und wofür nicht, was sie tun sollen und was unterlassen. Meistens haben die Chefs selbst keinen Überblick über die Vielzahl der Aufgaben, die eigentlich klar und zugewiesen sein müssten. Zu klären ist also: Welchen Platz habe ich im Unternehmen, welche „Hüte“ habe ich auf? Was habe ich als einzelner Mitarbeiter für Hauptaufgaben und regelmäßig wiederkehrende Aufgaben? Als übergeordnete Visualisierung dient uns das sogenannte Organigramm, wo sich jeder einzelne Mitarbeiter wiederfinden sollte. Wie ist das Unternehmen aufgebaut? Es gibt verschiedene Visualisierungsmöglichkeiten, vom klassischen Linien-Organigramm über ein Räderwerk bis hin zu zellenförmigen Darstellungen. Für jeden einzelnen Mitarbeiter lautet unser Werkzeug: Die Aufgabenplanung! Alle Mitarbeiter im Unternehmen (auch Azubis, Aushilfen und Praktikanten) können mit dieser Technik arbeiten. Jeder Mitarbeiter sollte eine eigene Aufgabenplanung besitzen, mit der er ständig arbeitet und seine Verantwortlichkeiten festlegt. Regelmäßig sollte diese Aufgabenplanung überarbeitet werden.
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Teamarbeit
Oder die Frage nach: Was sind unsere regelmäßig wiederkehrenden Basics für unsere Teamzusammenarbeit? Wir blicken auf das Zusammenspiel im Unternehmen. Größtes Problem ist in vielen Unternehmen meist die interne Kommunikation. Entweder wird sich zu Tode gemeetet oder es findet Null Kommunikation statt. Irgendwo dazwischen liegt die Wahrheit. Klaus Kobjoll: „Ein Mitarbeiter, der keine Informationen erhält, kann keine Verantwortung übernehmen; ein Mitarbeiter, der alle Informationen erhält, kann nicht umhin, die volle Verantwortung zu übernehmen.“ Ziel ist also größtmögliche Transparenz zu schaffen! Welche Informationen werden wann wie an wen kommuniziert?
- TOP DOWN – zur Schaffung von Transparenz
- BOTTUM UP – zur Unterstützung des Controllings = Steuerung des Unternehmens
- AN ALLE/UNTEREINANDER
Ist der Informationsfluss eine Einbahnstraße oder mit Gegenverkehr (Zweiwege Informationsfluss)? Wie findet die Information statt, direkt persönlich, elektronisch/gedruckt oder indirekt informell?
Ein erster Schritt kann die Erstellung einer „Regelkommunikations-Übersicht“ sein.
Fazit: Strukturierte Abläufe bringen Klarheit und Sicherheit für alle Beteiligten. Organigramm und Aufgabenplanungen für ALLE Mitarbeiter sorgen für eine klare Organisation. Eine gute Teamorganisation schafft verbindliche Standards und Transparenz für den Arbeitsalltag.
Business ohne Brimborium: Soviel Organisation wie nötig und so wenig wie möglich!
